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By Professor Dr. Gerhard Schewe, Dr. Stefan Becker (auth.)

Warum scheitern so viele Innovationen? Welche Struktur ist notwendig, um im Mittelstand erfolgreiche Innovationen hervorzubringen? Welche Instrumente sind dabei Erfolg versprechend?

Die Autoren gehen Fragen zu Timing, Struktur und Systematik von Innovationsprozessen nach und geben konkrete Gestaltungsempfehlungen für ein Gewinn bringendes Innovationsmanagement in KMU. Schnell einsetzbare Prozessmodellierungstechniken werden vorgestellt, die die Strukturierung des Innovationsmanagements und der damit einhergehenden Prozesse erheblich erleichtern. Es wird erläutert, welche Instrumente Erfolg versprechen und auf welche Weise jeder Mitarbeiter Bestandteil des Innovationsmanagements werden kann. Anhand eines Referenzmodells wird nachvollziehbar, wie das Handeln aller beteiligten Personen im Unternehmen koordiniert und in den Prozess einbezogen werden kann. Ein weiteres Kapitel widmet sich dem Betrieblichen Vorschlagswesen, welches als Brücke zum Innovationsmanagement verstanden wird.

Das Buch richtet sich an Führungskräfte und Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen, Innovationsmanager und Beauftragte für das Betriebliche Vorschlagswesen sowie an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften.

Professor Dr. Gerhard Schewe ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere employer, own & Innovation an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster.
Dr. Stefan Becker ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Dozent am Lehrstuhl von Professor Schewe.

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Formale und informale Kommunikation ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ śŖȱȱ —ȱ —•Ž‘—ž—ȱŠ—ȱŒ‘–’Ȭ ›˜‘·ȱǻŗşŝŘǼǰȱǯȱśřǯȱ 45 3 ’œ˜›’œŒ‘Žȱ ž›’˜œ’§Ž—ȱ Erfolgreiche Innovationen auf Basis theoretischer Modelle? Ž›ȱ Ž—œŒ‘Ž’Ž—Žȱ ˜›Ž’•ȱ ŽŽ—û‹Ž›ȱ Ž–ȱ ˜Ž••ȱ —ŠŒ‘ȱ ‘˜–ȱ ‹ŽȬ œŽ‘ȱ ’—ȱ Ž›ȱ Ž¡™•’£’Ž›Ž—ȱ 㐕’Œ‘”Ž’ȱ Ž’—Žœȱ ›˜“Ž”Š‹‹›žŒ‘œǯȱ žđŽ›Ȭ Ž–ȱ ’›ȱ Ž›ȱ ——˜ŸŠ’˜—œ™›˜£Žœœȱ œŒ‘˜—ȱ ŽœŽ—•’Œ‘ȱ ŽŠ’••’Ž›Ž›ȱ ‹ŽœŒ‘›’Ž‹Ž—ȱ Š•œȱ ‹Ž’ȱ ‘˜–ǯȱ –œ˜ȱ ŸŽ› ž—Ž›•’Œ‘Ž›ȱ ’œȱ Žœǰȱ Šœœȱ ’Žȱ ‘ŠœŽ—•’ŽŽ›ž—ȱ —ŠŒ‘ȱ ‘˜–ȱ Ȯȱ —ŠŒ‘ȱ ’Žȱ Ÿ˜›ȱ Ȯȱ £žȱ Ž—ȱ ‹Ž•’Ž‹ŽœŽ—ȱ ˜Ž••Ž—ȱ Ž‘㛝ǯȱ Šœȱ ˜Ž••ȱ —ŠŒ‘ȱ Œ‘–’Ȭ ›˜‘·ȱ œŽ‘ȱ ’ŽœŽ–ȱ ’—ȱ —’Œ‘œȱ—ŠŒ‘ǯȱ ŽŽ—”ȱ–Š—ȱ£žœ§£•’Œ‘ǰȱŠœœȱŒ‘–’Ȭ ›˜‘·ȱŠœȱ˜Ž••ȱ ‹Ž›Ž’œȱ ŗşŝŘȱ Ž— ’Œ”Ž•ȱ ‘Šȱ ž—ȱ Šœȱ ˜Ž••ȱ —ŠŒ‘ȱ ‘˜–ȱ Ž›œȱ ŗşŝŜȱ Ž—œŠ—ǰȱ œ˜ȱ ž—Ž›œ›Ž’Œ‘ȱ Šœȱ ’Žȱ ”žŠ•’§ȱ Žœȱ ˜Ž••œȱ —ŠŒ‘ȱ Œ‘–’Ȭ ›˜‘·ȱ£ž›ȱŠ–Š•’Ž—ȱŽ’ǯśŗȱȱ ›Š¡’œ’–™•’”Š’˜—Ž—ȱŽœȱ˜Ž••œȱŸ˜—ȱŒ‘–’Ȭ ›˜‘·ȱ Über einen Projektabbruch muss in jeder Phase des Innovationsprozesses nachgedacht werden.

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Markteintrittsbarrieren sind als Signale mit Blick auf die zu konzipierende Markteintrittsstrategie zu interpretieren. Markteintrittsbarrieren lassen sich direkt oder indirekt überwinden. Die Wahl der jeweiligen Option determinieren die Kosten der Markteintrittsstrategie. ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱ 28ȱ ŘŚȱ •ǯȱŒ‘Ž ŽȱǻŗşşřǼȱǯȱřśřȱǯȱ Der schnelle Zweite – Welche Eckpfeiler weist die Strategie auf? 3 Umsetzung der strategischen Entscheidung zum Markteintritt §••ȱ —ŠŒ‘ȱ Ž’—Ž‘Ž—Ž›ȱ —Š•¢œŽȱ Ž›ȱ Š›”Ž’—›’œœ’—Š•Žȱ ’Žȱ ‹ŽȬ žœœŽȱ —œŒ‘Ž’ž—ȱ £ž–ȱ Š›”Ž’—›’ǰȱ œ˜ȱ ’•ȱ Žœǰȱ ’Žȱ Ž’Ž—Ž—ȱ ˜Ȭ Ž—£’Š•Žȱœ˜ȱŽ’—£žœŽ£Ž—ǰȱŠœœȱœ’Žȱ’—ȱŽ›ȱŠŽȱœ’—ǰȱ’Žȱ’Ž—’’£’Ž›Ž—ȱ Š›”Ž’—›’œ‹Š››’Ž›Ž—ǰȱ£žȱû‹Ž› ’—Ž—ǯȱ —œŒ‘Ž’Ž—ȱ‹Ž’ȱŽ›ȱ–œŽ£ž—ȱ’œǰȱŠœœȱŠœȱž›œ™›û—•’Œ‘Žȱœ›ŠŽȬ ’œŒ‘Žȱ’Ž•ȱŽ’—Ž‘Š•Ž—ȱ ’›ǰȱǯȱ‘ǯȱŠœœȱŠœȱ›˜ž”ȱœ˜ȱ’–ȱ›˜ž”Ȭ Ž’Ž—œŒ‘Šœ›Šž–ȱ™˜œ’’˜—’Ž›ȱ ’›ǰȱŠœœȱŽœȱŸ˜—ȱŽ›ȱŠŒ‘›ŠŽȱŠžŒ‘ȱ Šœ§Œ‘•’Œ‘ȱ Š•œȱ ’—ȱ ‘˜‘Ž–ȱ ŠđŽȱ §‘—•’Œ‘ȱ £ž›ȱ ——˜ŸŠ’˜—ȱ Š—ŽœŽ‘Ž—ȱ ’›ǯȱ —Ž›—Š••œȱ §›Žȱ Žœȱ —’Œ‘ȱ –㐕’Œ‘ǰȱ œ™Ž£’’œŒ‘Žȱ ˜›Ž’•Žǰȱ ’Žȱ œ’Œ‘ȱ Šžœȱ Ž’—Ž›ȱ ›ŠŽ’Žȱ Žœȱ œŒ‘—Ž••Ž—ȱ  Ž’Ž›ȱ ‘Ž›Šžœȱ Ž›Ž‹Ž—ǰȱ £žȱ —ž£Ž—ǯȱ Šû›•’Œ‘ȱ §›Žȱ Žœȱ ŠžŒ‘ȱ Ž—”‹Š›ǰȱ Ž’—Ž—ȱ ŸŽ›•Ž’Œ‘œ Ž’œŽȱ —’Ž›’Ž—ȱ ‘—•’Œ‘”Ž’œ›Šȱ Š—£žœ›Ž‹Ž—ǯȱ ž›ȱ û›Žȱ –Š—ȱ Š——ȱ ”Ž’—Žȱ ›ŠŽ’Žȱ Žœȱ œŒ‘—Ž••Ž—ȱ  Ž’Ž—ȱ Š‘›Ž—ǰȱ œ˜—Ž›—ȱ ŸŽ›œžŒ‘Ž—ǰȱ Ž’—ŽȱŽ›‹ŽœœŽ›ž—œ’——˜ŸŠ’˜—ȱ˜Ž›ȱœ˜Š›ȱŽ’—Žȱ Ž’Ž›Žȱ›˜ž”’——˜Ȭ ŸŠ’˜—ȱ’—ȱŽ—ȱŠ›”ȱŽ’—£žû‘›Ž—ǯȱ ’Žœȱ §›ŽȱŽ’—ŽȱŠ—Ž›Žȱœ›ŠŽ’œŒ‘Žȱ —œŒ‘Ž’ž—ǰȱ’ŽȱŽ’—Žȱ‹Ž žœœŽȱ ‹”Ž‘›ȱŸ˜—ȱŽ›ȱŽ’—–Š•ȱŽ›˜Ž—Ž—ȱ ›ŠŽ’ŽŽ—œŒ‘Ž’ž—ȱ‹ŽŽžŽǰȱŸ˜—ȱŽ›ȱ–Š—ȱŠ——Ž‘–Ž—ȱœ˜••ŽǰȱŠœœȱ œ’Žȱ ’Ž“Ž—’Žȱ œ›ŠŽ’œŒ‘Žȱ ™’˜—ȱ Š›œŽ••ǰȱ ’Žǰȱ Šȱ –Š—ȱ œ’Žȱ ‹Ž žœœȱ Ž §‘•ȱ‘ŠǰȱŽ—ȱ›ã𝎗ȱ ›˜•ȱŸŽ›œ™›’Œ‘ǯȱ Šœȱ›˜‹•Ž–ȱŽ’—ŽœȱŠ—Žœ›Ž‹Ž—ȱ‘˜‘Ž—ȱ ‘—•’Œ‘”Ž’œ›ŠŽœȱ•’Žȱ—ž—ȱ Š›’—ǰȱ Šœœȱ –㐕’Œ‘Ž› Ž’œŽȱ Ž‘Ž›ȱ ž—‹Ž žœœȱ Ž’—Žȱ ‹”Ž‘›ȱ ‘’Ž›Ÿ˜—ȱ Ž›˜•ǯȱ ’ŽœŽȱ ŽŠ‘›ȱ £Ž’ȱ œ’Œ‘ȱ ’—œ‹Žœ˜—Ž›Žȱ ‹Ž’ȱ ŽŒ‘—˜•˜’œŒ‘ȱ Š—Ȭ œ™›žŒ‘œŸ˜••Ž—ȱ›˜ž”Ž—ǯȱ ’Žȱ —›Ž’£Žȱ’—ȱŽ›ȱ‹Ž›’Ž‹•’Œ‘Ž—ȱ — ’Œ”Ȭ •ž—ȱ œ’—ȱ ’—ȱ Ž›ȱ ŽŽ•ȱ Šžȱ ’Žȱ Ž›Ÿ˜›‹›’—ž—ȱ Ÿ˜—ȱ ——˜ŸŠ’˜—Ž—ȱ Ž›’Œ‘Žȱ ž—ȱ —’Œ‘ȱ Šžȱ Ž—ȱ ŠŒ‘‹Šžȱ Ÿ˜—ȱ ›˜ž”’——˜ŸŠ’˜—Ž—ǯȱ ’Œ‘ȱ £ž•Ž£ȱ ’œȱ ’Žœȱ Šžȱ ’Žȱ ™˜œ’’ŸŽ—ȱ —›Ž’£Žǰȱ ’Žȱ Ÿ˜—ȱ Ž›ȱ ›Ž’Ȭ •ž—ȱ Ž’—Žœȱ ŠŽ—Žœȱ ŠžœŽ‘Ž—ǰȱ £ž›ûŒ”£žû‘›Ž—ǯȱ ‹Ž›ȱ ŠžŒ‘ȱ Ž’—ȱ ‹ŽȬ ›’Ž‹•’Œ‘Žœȱ ˜›œŒ‘•Šœ ŽœŽ—ȱ ™›§–’Ž›ȱ Ž‘Ž›ȱ Ž’—Žȱ ’——˜ŸŠ’ŸŽȱ ŽŽǯȱ ’›ȱ —’Œ‘ȱ —ŠŒ‘‘Š•’ȱ Šžȱ ’Žȱ ’—‘Š•ž—ȱ Žœȱ Ž’—–Š•ȱ ŸŽ›Ž’—‹Š›Ž—ȱ — ’Œ”•ž—œ£’Ž•œȱŽŠŒ‘Žǰȱœ˜ȱ‹ŽœŽ‘ȱ’Žȱ ŽŠ‘›ǰȱŠœœȱ’Žȱ›ŠŽ’Žȱ Žœȱ œŒ‘—Ž••Ž—ȱ  Ž’Ž—ȱ –’œœ•’—ǯȱ ’Žœȱ œŒ‘•’Žđȱ —Šû›•’Œ‘ȱ —’Œ‘ȱ Šžœǰȱ Šœœȱ “Ž£ȱ –㐕’Œ‘Ž› Ž’œŽȱ Š—Ž›Žȱ ˜›Ž’•Žȱ £žȱ žŒ‘Žȱ œŒ‘•ŠŽ—ǯȱ ’Žȱ œ’—ȱŠ——ȱ“Ž˜Œ‘ȱ—’Œ‘ȱ–Ž‘›ȱŠœȱ ›Ž‹—’œȱŽ’—Ž›ȱ›ŠŽ’ŽȱŽœȱœŒ‘—Ž•Ȭ •Ž—ȱ Ž’Ž—ǯȱ ›˜‹•Ž–Žȱ Š›û‹Ž›ȱ‘’—Šžœȱ’œȱ‹Ž’ȱŽ›ȱ–œŽ£ž—ȱŽ’—Ž›ȱ›ŠŽ’ŽȱŽœȱœŒ‘—Ž••Ž—ȱ  Ž’Ž—ȱ —Šû›•’Œ‘ȱ ŠžŒ‘ȱ £žȱ ‹Ž›ûŒ”œ’Œ‘’Ž—ǰȱ Šœœȱ œ’Œ‘ȱ ’Žȱ —›Ž’£Ȭ 29 2 Timing der Innovation – Muss man immer als Erster am Markt sein?

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